We leggen meer bevoegdheden neer op het niveau van de commandanten. Zo komen we dichter bij onze mensen te staan en weten we beter wat er speelt. We stellen meer dan ooit de mens centraal.” Aan het woord is kolonel Peter van der Tuin, plaatsvervangend HR-directeur bij de Koninklijke Landmacht. Een verhaal over de HR-transitie die hij leidt bij de organisatie die met 20.000 werknemers een van de grootste werkgevers van ons land is. “We willen een systeem dat zich eenvoudiger kan aanpassen aan de situaties die zich voordoen.
Defensievisie 2020-2035
Richtinggevend aan de HR-transitie bij de landmacht is de Defensievisie 2020-2035. “Wij zijn als landmacht onderdeel van de krijgsmacht en die heeft vorig jaar haar nieuwe visie gepresenteerd. Daarin staat hoe de krijgsmacht op elk vlak naar de toekomst kijkt. En dat gebeurt op basis van drie eigenschappen en tien inrichtingsprincipes”, vertelt Peter.
De eerste eigenschap luidt: een technologisch hoogwaardige organisatie die het vermogen heeft om zich snel aan te passen als de situatie daartoe aanleiding geeft. “Er zijn veel situaties die zich plots voordoen en waarbij wij meteen moeten schakelen. Wie had bijvoorbeeld tot de eerste maanden van 2020 rekening gehouden met COVID-19. Maar denk ook aan de onvoorspelbaarheid van vluchtelingenstromen en terroristische dreigingen.”
De balans tussen de vaste beroepskrachten en de schaalbare capaciteit moet anders. Niet iedereen hoeft 24/7 op de kazerne te zijn
Twee doelstellingen
Eigenschap nummer twee van de Defensievisie is het zijn van een organisatie die handelt op basis van de beste informatie. Als derde noemt Peter het zijn van een betrouwbare organisatie voor nationale en internationale partners. “Van de tien inrichtingsprincipes zijn er voor HR twee direct van invloed. Allereerst snel inzetbaar, schaalbaar en zelfstandig; als tweede unieke mensen en arbeidsextensieve capaciteit. Met deze uitgangspunten ga ik met HR nu voor twee doelstellingen, waarvan het vergroten van de bemensing van de organisatie er eentje is. We hebben een stevig aantal vacatures, zo’n 3.000 à 3.500. De aanpassing van het HR-systeem is de tweede. We willen een systeem dat zich eenvoudiger kan aanpassen aan de situaties die zich voordoen. De balans tussen de vaste beroepskrachten en de schaalbare capaciteit moet anders. Niet iedereen hoeft 24/7 op de kazerne te zijn.”
Meer maatwerk
Reservisten vormen natuurlijk altijd al een belangrijke schakel als het over flexibiliteit bij de landmacht gaat, maar bovenal door ‘goed werkgeverschap’ hoopt Peter de komende jaren schaalbaarder te worden. De sleutel tot succes in deze is volgens de plaatsvervangend HR-directeur het dieper in de organisatie leggen van verantwoordelijkheid en eigenaarschap. “We leggen meer bevoegdheden neer op het niveau van de commandanten. Zo komen we dichter bij onze mensen te staan en weten we beter wat er speelt. Daarop kunnen we dan met meer maatwerk ons handelen afstemmen. Neem een medewerker die graag een bepaalde dag vrij is in verband met de thuissituatie. Is dat te regelen, dan moeten we dat doen. Dit geeft tevredenheid bij de medewerkers, en dat komt ook de wendbaarheid van de organisatie ten goede. We stellen meer dan ooit de mens centraal. Als in jouw belang wordt meegedacht dan denk je als medewerker ook graag mee in het belang van de werkgever.”
Oog voor de mens
Een belangrijk gevolg voor het HR-team van het lager neerleggen van verantwoordelijkheden in de organisatie, is de transitie van uitvoerende club naar dienstverlenende afdeling. “Wij vragen van onze medewerkers dat ze partner in business zijn, de adviesrol pakken, en oog hebben voor de mens. Beter nog: oog hebben voor de mens achter de functionaris. Lever maatwerk! Daarnaast verwachten we van alle HR-medewerkers dat ze zich een leven lang ontwikkelen. Als iemand de ambitie heeft voor een andere functie of in de bestaande functie wil groeien, dan kijken we samen welke competenties daarvoor nodig zijn en hoe deze ontwikkeld kunnen worden. Tot slot verwachten we van de diverse HR-teams dat ze ondanks hun sterke landelijke spreiding met elkaar verbonden zijn. We willen werken als één HR-team, met een gedeelde visie.”
Ons gebruik van data zit veelal nog op niveau van verantwoording. We willen op basis van data proactief kunnen handelen, dat we ze als sturingsmiddel kunnen inzetten
Duurzame inzetbaarheid
Als het gaat om datagedrevenheid is HR nog niet op het niveau dat Peter beoogt. “We maken al wel gebruik van diverse data, maar die zitten veelal nog op niveau van verantwoording. Wat we willen is dat we op basis van data proactief kunnen handelen, dat we ze als sturingsmiddel kunnen inzetten”, vertelt hij, die wel hoog opgeeft van het innovatieve gehalte van HR bij de landmacht. “We hebben de voorbije jaren grote stappen gezet op het vlak van ontwikkeling, diversiteit en zeker ook op duurzame inzetbaarheid. Op dat laatste terrein lopen we voorop, zo durf ik te stellen. Wat betreft vitaliteit ben ik bijvoorbeeld trots op de wijze waarop we gebruik gaan maken van de speciaal voor Defensie ontwikkelde smartwatch, die medewerkers inzicht biedt in de eigen fysieke inzetbaarheid, fitheid en gezondheid. Dit maakt meer gericht trainen mogelijk en daarmee stimuleren en ondersteunen we onze medewerkers bij een gezonde levensloop. Dat sluit bovendien mooi aan bij het motto van de commandant Landstrijdkrachten: vandaag willen we beter zijn dan gisteren en morgen beter dan vandaag.”
Mensen betrokken maken
Om alle veranderingen in de organisatie en bij de mensen te bewerkstelligen is heldere communicatie essentieel, benadrukt Peter. “Mensen willen wel veranderen, maar ze willen niet worden veranderd. Het een kan evenwel niet zonder het ander. Belangrijk is dat je de mensen meeneemt in het traject. Communiceer zeker ook het waarom en maak ze betrokken. Vraag hoe zij het zouden oplossen en beetpakken, en laat ze het vervolgens mee vormgeven. Is daar hulp bij nodig, faciliteer ze dan. Op zo’n wijze zet je stappen.”
Grijstinten in haren én aanpak
In de loop der jaren is Peter ook veranderd in zijn leiderschapsstijl. “Ik zie me nu nog meer als een teamplayer, die focust op het richten van energie en het verzorgen van randvoorwaarden. In mijn eerste fase als leidinggevende was ik zwart-witter, directer. Nu hebben niet alleen mijn haren meer grijstinten gekregen, ook mijn aanpak. Ik verdiep me veel meer in de omstandigheden, in de mens achter medewerker. Inderdaad, precies wat ik ook verwacht van mijn HR-mensen en van bijvoorbeeld de commandanten”, aldus Peter, die ook het voorbeeld wil zijn op het vlak van persoonlijke ontwikkeling.
”Het continu volgen van trainingen en opleidingen vind ik heel belangrijk. Ik heb onder meer in Londen een internationale opleiding in strategisch leiderschap en internationale betrekkingen gevolgd. Die mogelijkheid kreeg ik en dan moet je hem ook met twee handen aanpakken. Ik zeg altijd: pak de kansen die je geboden worden! Toon initiatief en wacht niet af tot je kennis is achterhaald. En kijk welke talenten je verder wilt ontwikkelen. Ik ben een voorstander van groeien op de vlakken waar je al sterk bent. Optimaliseer je krachten. Je kunt beter van een 7 of 8 een 9 maken, dan van een 3 een 4. In het laatste geval blijft het toch doormodderen. Ontwikkel je je talenten verder, dan geeft dat bovendien meer plezier. En plezier in je werk is en blijft de basis om prestaties te leveren.”
Wil jij je ook ontwikkelen tot futureproof HR-professional? Download nu de paper
