Agile werken: eerlijke verhalen van agile-pioniers tijdens het Futurizing MarCom seminar

Op deze pagina:

• Agile werken in marketing en communicatie
• Marketing & communicatie en agile in Nederland: al een match sinds 2014
• Een wereldwijd ecosysteem voor kennisdeling
• Agile, Asterix, Ajax en Antonio Machado bij Randstad
• Praktijkcase RIVM: uit de luwte, in de schijnwerpers
• Een agile mindset creëren met The Four Shifts van Jim Ewel

 

Agile werken in marketing en communicatie

Vooraf is er onder de aanwezigen nieuwsgierigheid, maar ook scepsis. Is agile werken wel geschikt voor marketing en communicatie? Al die rituelen, het kost zoveel tijd! Een communicatieplan maken kan toch niet in sprints? Sprekers Mariëlle Roozemond, Philippe Stulens, Noëlle van der Putten en Jim Ewel laten zien dat het wel degelijk kan. En dat niet alleen; ze tonen ook aan dat een agile way of working grote voordelen biedt. Minder werkdruk, meer impact op de organisatie en de klant (of de burger, bij overheden) en een groter aanpassingsvermogen bij belangrijke ontwikkelingen in een snel veranderende wereld. Wie wil dat nu niet? Maar het echte verhaal is er ook één van een lange adem en onvermijdelijke ‘valleys of despair’. Vallen en opstaan dus. En ook daarvan maken de sprekers de ruim honderd professionals in de zaal met veel bevlogenheid en zelfreflectie deelgenoot.

Marketing & communicatie en agile in Nederland: al een match sinds 2014

Na de aftrap van Kathinka Bouman en Chantal Gernette van Yacht is het tijd voor de eerste spreker: Mariëlle Roozemond. Deze agile-expert van het eerste uur en bestuurslid van het Agile Consortium neemt ons mee terug in de tijd. “In 2014 vroeg Yacht of wij hun marcom-professionals konden opleiden in agile, scrum en nieuwe manieren van werken.” Een leuke vraag, vond ze. “Natuurlijk kunnen we dat! Tegelijkertijd kwam de Hogeschool Rotterdam met een vergelijkbaar verzoek. Of wij communicatie-studenten zover kunnen krijgen dat zij zich gaan interesseren voor agile. Die vragen waren slechts het topje van de ijsberg.” De oprichting van het Agile MarCom Consortium, waarvan Mariëlle voorzitter is, was een logisch vervolg. “Er was behoefte aan een stichting voor kennisdeling zonder winstoogmerk.” 

Een wereldwijd ecosysteem voor kennisdeling

Inmiddels ontsluit het Agile MarCom Consortium een groot netwerk van bedrijven en publieke organisaties waar agile wordt gewerkt. Voor iedereen die wil bijblijven op dit gebied zijn er events, communitybijeenkomsten en digitale updates. Mariëlle tipt ook nog de Agile Marketing Alliance, die door onder anderen Jim Ewel is opgericht. “Dit is ook een stichting zonder winstoogmerk, die allerlei meet-up groups over de hele wereld met elkaar verbindt. Je kunt er gratis lid van worden en meedoen aan challenges en digitale meetings.” Zo is intussen een wereldwijd ecosysteem ontstaan. En, aldus Mariëlle: “het maakt niet uit waar je inhaakt, je komt elkaar altijd wel ergens tegen. Een groot netwerk voor kennisdeling is hard nodig, want de komende tien jaar gaat het gebeuren. Transities in digitalisering en duurzaamheid vragen om veel intensievere samenwerking tussen mensen uit alle hoeken van een organisatie. Organisaties geloven dat agile werken een manier is om dit voor elkaar te krijgen.” Waarom? “Omdat ze deels al zo werken, medewerkers over de hele wereld zijn ermee bekend en spreken dezelfde taal.”

Agile, Asterix, Ajax en Antonio Machado bij Randstad

Agile biedt dus hulp bij het omgaan met de grote uitdagingen van deze tijd. Maar hoe maak je als organisatie eigenlijk de omslag naar agile werken? Het begint met een goed framework, vertelt Philippe Stulens, chief marketing officer van Randstad Groep Nederland en marketinglead van Randstad in Noord-Europa. Hij verkiest verhalen en metaforen boven complexe Excel-sheets en dat is direct duidelijk. Want zijn lezing gaat niet alleen over hoe je als organisatie teams in staat stelt om agility to the max te implementeren, maar ook over Asterix, Ajax en de Spaanse dichter Antonio Machado. Dat belooft wat!

Les 1: krijg je directie aan boord

De eerste les die Philippe meegeeft is: de verantwoordelijkheid ligt bij de directie van het bedrijf. Hij illustreert dat aan de hand van de visverkoper in Asterix. Die krijgt het verwijt dat hij vis verkoopt die niet vers is. “En net zoals je een niet-verse vis aan de kop herkent – de ogen worden dof – is dat ook zo bij een bedrijf. Je moet als directie voor duidelijkheid zorgen: dit is waar we zijn en dit is waar we naartoe gaan. Anders wordt het niks.” 

Een andere eyeopener is het verleggen van de focus, van kostencenter naar waardecreatie. “Bij Randstad Groep Nederland werkte het heel goed om ons verhaal op papier te zetten. Waar werken we samen aan mee? Welke waarde hebben we voor de klant? En wat geven we terug aan de samenleving? Zoals de schoonmaker bij het NASA Space Center hielp een man op de maan te zetten, zo helpt bij ons iedereen om mensen en werk bij elkaar te brengen.” En omdat iedereen datzelfde doel heeft, was de volgende stap: marketing en sales bij elkaar brengen. “We staan samen voor dezelfde uitdagingen en door de connectie realiseren we continuïteit van de organisatie.”

Hick-ups bij het werken in een nieuwe structuur

Er ontstond een nieuwe structuur bij Randstad Groep Nederland. “We gingen werken met productowners, die end-to-end verantwoordelijk zijn voor het realiseren van waarde. En met chapterleads. Zij zijn verantwoordelijk voor de groei van mensen en van het vakgebied. Ze houden de ploeg bij elkaar.” En daar komt de Amsterdamse club om de hoek kijken. “Bij de laatste dertien landstitels van Ajax leverde die club slechts twee keer de topscorer. Oftewel: het gaat om het collectief.” 

Mooi die nieuwe structuur, maar hoe ga je hierin werken? Hoe help je mensen om het oude los te laten? En hoe stimuleer je betrokkenheid, commitment en eigenaarschap? “Antonio Machado zei het heel mooi: ‘Travelers, there is no path. Paths are made by walking’. Dat is hier ook het geval. We gaan samen de journey in en komen vanzelf waar we willen komen. Momenten van wanhoop zijn daarbij onvermijdelijk. Onze valley of despair was misschien wel een grand canyon of despair”. “Ik zag mensen nog altijd bezig op dezelfde postzegel. Ze tikten Facebookpost 138 terwijl ze hun expertise ook elders konden inzetten, voor een ander team dat er echt behoefte aan had. Ook was er veel scepsis van mensen met een bepaald aanzien in het team. Verwarring, afhaken en kritiek lagen op de loer. Het was de kunst om deze mensen aan te spreken en te betrekken: ook jij hebt de verantwoordelijkheid om met ons het pad te bewandelen. We stimuleerden mensen om zingeving aan hun eigen werk te geven.”

Geslaagde agile-transitie bij Randstad Groep Nederland

Een onstuimige route, maar het resultaat mag er zijn. “Mensen voeren veel meer gesprekken over waar we nou eigenlijk aan bijdragen. Directeuren zien zichzelf als facilitators die aan tafel zitten bij de business en doorvertalen wat er nodig is. Productowners hebben een prettige cadans gevonden en brengen die over naar de multidisciplinaire teams. En chapterleads hebben door dat hun taken meer omvatten dan werk verdelen. Ze laten de flowcharts links liggen en focussen op leiderschap, mensen en emotie.”

Praktijkcase RIVM: uit de luwte, in de schijnwerpers

Ook de stafdienst Communicatie van het RIVM heeft de afgelopen periode de transitie naar agile doorgemaakt. Manager communicatieadvies Noëlle van der Putten vertelt dat de coronaperiode een fikse verandering heeft ingeluid. Voor die tijd stond het onderzoeksinstituut minder in de schijnwerpers, waardoor ook de dienst Communicatie meer in de luwte kon opereren. Allround communicatieadviseurs pakten vaak al het werk rondom een dossier op, van het intakegesprek tot het maken van middelen. Met corona veranderde er veel: plotseling stond de telefoon van de persvoorlichters van ’s ochtends vroeg tot ’s avonds laat roodgloeiend, de interactie op social media en het webbezoek schoten omhoog. 

Tot die tijd konden pieken nog goed worden opgevangen; bevlogen collega’s hadden er geen moeite mee om tijdelijk in de crisisstand te gaan als dat nodig was. Maar met de aanhoudende hoge druk bleek dat geen duurzame oplossing. Het werd lastig om de workload goed te managen en onderwerpen die niet raakten aan corona bleven noodgedwongen liggen. “Daarmee liepen we het risico dat de stafdienst Communicatie een onbetrouwbare partner zou worden voor interne opdrachtgevers”, aldus Noëlle. Bovendien was het RIVM blijvend in een ander krachtenveld beland. Communicatievraagstukken waren complexer geworden en er was meer onderzoek en analyse nodig om communicatiekeuzes te onderbouwen. Hierdoor ontstond de vraag naar meer specialistische vakkennis.

Direct betrokken

“Deze combinatie van factoren maakte het noodzakelijk om de dienst Communicatie anders te organiseren”, vertelt Noëlle. “Jaarlijks komen er meer dan 700 (onderzoeks)opdrachten binnen bij het RIVM. Voorheen werden we vaak op het laatste moment betrokken. Dat zorgde niet alleen voor capaciteitsproblemen, maar maakte het ook lastig om communicatie optimaal in te zetten. We hebben echt geïnvesteerd om dat te veranderen. Nu zitten we direct aan tafel als een onderzoeksopdracht bij het RIVM binnenkomt. Zo kunnen we veel beter adviseren en samen met de opdrachtgever bepalen welke communicatiestrategie passend is. Daarbij kijken we natuurlijk naar de doelgroepen, maar ook naar de maatschappelijke impact of mogelijke reputatierisico’s. Op basis daarvan bepalen we welke expertise en budgetten nodig zijn.”

Spotify-model

Ook werd gekozen voor de introductie van een matrixorganisatie, oftewel het Spotify-model. Noëlle: “We werken nu in negen specialistische chapters, waaronder communicatieadvies, persvoorlichting, tekst, online, beeld en social. Binnen een chapter werken vakspecialisten als peers samen aan hun professionele ontwikkeling. Daarnaast maken deze specialisten deel uit van een squad: een multidisciplinair communicatieteam dat alle communicatie verzorgt voor een bepaalde businessunit, bijvoorbeeld het Centrum Infectieziektebestrijding.” 

Startsein voor agile

Op papier zag de nieuwe indeling er goed uit en collega’s deden hun best om de samenwerking zo goed mogelijk te laten verlopen, maar in de praktijk waren er toch veel vragen. Wat mogen we van elkaar verwachten? Hoe prioriteren we opdrachten? En hoe betrekken we elkaar nog beter? Noëlle: “We realiseerden ons dat er meer aandacht nodig was om te zorgen dat de squads echt op vlieghoogte konden komen. Dat werd het startsein voor de introductie van agile werken. Onder begeleiding van agile-coach Mariëlle zijn we gestart met driewekelijkse sprints, stand-ups, refinements, sprintplanning, reviews en retro’s. En natuurlijk met het bijhouden van een agile-planbord. Ook als MT zijn we agile gaan werken, omdat we zelf wilden ervaren hoe het is om op deze manier te werken.” 

Doing, becoming en being agile

De overgang was even wennen voor mensen. De nieuwe werkwijze vroeg een flinke tijdsinvestering en niet iedereen zag direct de meerwaarde ervan. “Met begeleiding van Mariëlle, de intensieve inzet van de scrummasters en productowners, en natuurlijk ook de inspanningen van de teamleden zijn die eerste hobbels genomen”, aldus Noëlle. “In de eerste fase – ‘doing agile’ – moeten teams wennen aan de agile-systematiek, de terminologie, het intensiever samenwerken. Elk team heeft daarin een eigen tempo. We merken nu dat de eerste teams richting de fase ‘becoming agile’ gaan: de agile-elementen worden vanzelfsprekender, het team krijgt een vaste routine. Hierdoor kan de energie steeds meer naar de inhoud van het werk gaan in plaats van naar de processen. Strategische keuzes worden vaker gezamenlijk gemaakt. Dat leidt tot betere afwegingen en draagt ook bij aan de efficiency van het team.” En wat minstens zo belangrijk is, zo stelt Noëlle: “Collega’s hebben geïnvesteerd in teambuilding en elkaar beter leren kennen. Het is cruciaal dat iedereen zich betrokken voelt en zich uitspreekt naar teamgenoten. Dat wordt makkelijker naarmate het onderlinge vertrouwen groeit en het team hechter wordt.”

Stip op de horizon

Er zijn nog best wat stappen te zetten. Zo roept de noodzaak om werk te prioriteren hier en daar weerstand op in de rest van de organisatie. Maar er is ook veel begrip. “We doen niet minder, maar we zetten in op de dossiers waar we echt impact kunnen maken, in plaats van dat we alles een beetje te doen. Dat is een groot verschil.” De stip op de horizon weet Noëlle helder te definiëren: “Hechte teams die werken in een goede flow, waarin mensen worden uitgedaagd en volop gelegenheid krijgen hun expertise in te zetten. Zo blijven we continu verbeteren en maken we gezamenlijke keuzes voor meer impact en een effectievere aanpak.”

Een agile mindset creëren met The Four Shifts van Jim Ewel

Na een workshop waarin de deelnemers met elkaar in gesprek gaan over verschillende stellingen is het alweer tijd voor de laatste spreker van de dag. Jim Ewel is vanuit Portugal digitaal aanwezig. De Amerikaan is wereldwijd hét boegbeeld als het gaat om agile in marketing – hij begon hierover al te bloggen in 2010. Naast co-founder van The Agile Marketing Alliance is hij de auteur van The Six Disciplines of Agile Marketing. Maar vandaag heeft Jim het niet over de zes disciplines, maar over ‘the four shifts’ die organisaties helpen om een agile mindset te creëren. Want een planbord en vaste meetings zijn handige hulpmiddelen, maar het gaat uiteindelijk om de mindset.

Verander je doelen

De eerste shift sluit mooi aan bij de bijdragen van Philippe en Noëlle. Die gaat namelijk om de verandering van output naar outcome. “We werken aan een whitepaper, schrijven een blog, ontwikkelen een advertentiecampagne. Dat is wat marketeers in hun backlog hebben. Heb je de whitepaper klaar, dan heb je je doel behaald. Maar is dat wel zo? Als je de focus legt op outcome dan heb je misschien wel een heel ander doel. Vijftig leads bijvoorbeeld. Bereik je dit niet met je whitepaper? Dan zijn er andere strategieën en middelen nodig.”

Marketing is more than just happy talk

Jim is ook voorstander van een wetenschappelijke benadering. In het wilde weg een campagne lanceren en na de laatste actie de champagne ontkurken, is niet de manier. “Maak de shift naar continue verbetering. Ontwikkel hypothesen, test, draai de campagne, rapporteer en evalueer. Bouw een infrastructuur om goed te testen, stel testdoelen op en creëer een cultuur waarin datagedreven beslissingen worden genomen.” En dit met een focus op de klant (de derde shift). “Ik ken geen bedrijf dat niet zegt dat het customer focused is, maar klanten voelen dit lang niet altijd.” Hiervoor heeft Jim wel wat tips. “Schrijf userstory’s waarbij je in het hoofd van je klant duikt. En gebruik persona’s, natuurlijk op basis van gedegen research, die blijven evolueren.” Marketing is volgens Jim ‘more than just happy talk’. “Marketing needs to be the voice of the customer.” Dat brengt hem op de laatste en moeilijkste shift: van top-down- naar gedecentraliseerde beslissingen. “Waarom zou jij een beslissing nemen als iemand die dichter bij de klant staat, dat ook kan doen – en waarschijnlijk nog beter?” Volgens Jim is het cruciaal dat mensen op alle niveaus de informatie en de vrijheid hebben om goede beslissingen te nemen. 

Noem agile geen agile, maar ‘een nieuwe werkwijze’

Tot slot: kun je agile werken in slechts een klein deel van je marketingorganisatie? “Ja, dat kan”, aldus Jim. “En als je niet iedereen aan boord hebt, zul je toch érgens moeten beginnen. Maar onderzoek wijst uit dat compleet agile werkende afdelingen en organisaties succesvoller zijn.” De Amerikaan sluit af met een laatste gouden tip. “Als je anderen wilt overtuigen, heb het dan niet over agile. Maar noem het een nieuwe werkwijze. Praat over dingen die belangrijk zijn voor de business.” Een tip die het aanwezige publiek zeker ter harte neemt. Op de borrel na afloop wordt nog volop nagepraat. De sprekers brachten inspiratie, maar ook herkenning voor degenen die nu zelf volop in een agile-transitie zitten. Stof tot nadenken!

Wil je ook werken in marketing en communicatie? Bekijk onze marketing & communicatie vacatures