Masterclass Best in Finance: zo toon jij meer lef!

Transformatie Finance-breed

Bij de vier masterclasses verspreid over diverse locaties in het land stond het thema continuous planning & reporting centraal. Een van de twee gastsprekers was telkens Frank Verbeeten, hoogleraar accounting aan de Universiteit van Amsterdam. Afwisselend verzorgden Huub Hofstede, Director Group Business Control bij de Royal Schiphol Group, en Hamza Tedik, Executive Vice President Group Business Services KPN, ook een levendige bijdrage vanuit hun eigen praktijk. Vanuit de invalshoek planning en reporting brachten zij het wel en wee van de digitale transformatie Finance-breed ter sprake. 

Blijven hangen in oude gewoonten

In zijn verhaal onderbouwt Frank met feiten en cijfers dat Finance de voorbije jaren ontegenzeggelijk stappen heeft gezet in de digitale transformatie, maar niet zoveel als gewenst. In een van de onderzoeken geeft zelfs zo’n vijftig procent van de Finance-professionals aan niet of slechts in geringe mate bij innovatieve stappen op het digitale vlak te zijn betrokken.

Frank vindt dat Finance hierbij nadrukkelijk naar zichzelf moet kijken. “Vrienden van mij, werkzaam in de marketing, zeiden onlangs dat de baan van CFO misschien wel de makkelijkste is binnen een organisatie. Je hoeft alleen te rapporteren wat is gebeurd, zo stelden ze. En dat is nou net wat er in mijn ogen fout gaat: Finance-professionals blijven hangen in oude gewoonten en doen (te) weinig aan forecasting en ze zijn (te) weinig betrokken bij digitale strategische initiatieven. Het lef om te experimenteren ontbreekt vaak, zo is mijn ervaring. Veel vakgenoten hebben de gewoonte om pas iets te doen als ze er honderd procent zeker van zijn dat het werkt. Soms moet je gewoon beginnen en kijken waar je tegenaan loopt.”

Ontwikkelen specifieke skills

Ook zet Frank vraagtekens bij de mate waarin bedrijven en organisaties investeren in hun mensen als het over het ontwikkelen van specifieke skills gaat, nodig om binnen het vakgebied ‘digital futureproof’ te zijn. “In de werving van nieuwe mensen wordt volop geïnvesteerd, maar hoe zit het met de ontwikkeling van de huidige medewerkers? Veel van die mensen moeten nog vijftien tot twintig jaar door. Dan loont het om structureel te investeren in hun ontwikkeling, zeker als je naar de krapte op de arbeidsmarkt kijkt.”

Het lef om te veranderen

Een van de belangrijkste succesfactoren bij digitale veranderingen is volgens Frank steun vanuit het topmanagement. “Die support is essentieel. In vergelijking met vijf jaar geleden boeken we vooruitgang. Het belang dringt duidelijk door. Maar nog te vaak is het bovenal de managementlaag onder de CFO die onvoldoende meegaat. Ik zeg dan: je handelt als de houthakker die zijn bijl niet slijpt, waardoor het steeds harder werken wordt met bovendien steeds minder rendement. Je moet het lef tonen om te veranderen. Zo zie ik ook controllers die in de spreadsheets blijven hangen. Je moet anders handelen, anders denken. Gebrek aan tijd mag geen excuus zijn.” 

Druk met de operatie

Hamza herkent de worsteling waarover Frank spreekt bij bedrijven en Finance-professionals. “Binnen KPN hebben we zeker grote stappen gezet. Maar ik merk bij veel bedrijven de uitdaging op dit vlak. Iedereen is druk met de dagelijkse operatie waardoor er onvoldoende aandacht is voor ‘change’. Wij hebben om die reden in het verleden tijdelijk de verandering van de Finance-functie buiten de Finance-afdeling geplaatst. Vanuit deze change-afdeling hebben we diverse projecten opgestart om de digitalisering van Finance een boost te geven, bijvoorbeeld bij de slag die we hebben gemaakt van de papieren managementletters naar het digitale dashboard. Daarvoor hebben we een apart projectteam gevormd, dat met een heldere en eenduidige opdracht aan het werk is gegaan, zonder de druk van de dagelijkse operatie.”

De status quo doorbreken, daar draait het volgens Hamza om. “Als we digitaliseren en innovaties altijd als iets heel groots zien kan dat een remmend effect hebben. We denken vaak aan complexe zaken, aan totaal nieuwe dingen. Maar dat is het niet altijd. Het is een kwestie van zaken verder ontwikkelen, incrementeel verbeteren en af en toe de boel flink opschudden en disrupten.”

Checken en groen licht vragen

Ook herkent Hamzande woorden van Frank over het ontbreken van voldoende lef. “Typisch iets voor de Finance-professional. Risico’s zo veel mogelijk vermijden en honderd procent zekerheid willen hebben. Ik zit anders in elkaar. Om de status quo te doorbreken moet je soms gewoon doen, de verandering doorvoeren en je achteraf verantwoorden. En niet drie keer checken en eerst bij alle managers groen licht vragen”, aldus Hamza, die het agile werken vervolgens aanhaalt. “Je moet durven te experimenteren. Met nieuwe technologieën, met het aanpassen van processen. Je moet durven te ondervinden of iets werkt, en afhankelijk van hoe het gaat vervolgens al dan niet aanpassingen doorvoeren.”

En: “Je moet wel een visie hebben, maar geen harde stip aan de horizon. Want de wereld verandert zo snel. In twee, drie jaar verandert er zoveel. Er doen zich ontwikkelingen voor, er komen nieuwe technologieën. Je moet wendbaar zijn en blijven.”

Ontbreken visie grote valkuil

Huub spreekt ook over het belang van een heldere visie, gebouwd op wat je aan ontwikkelingen en trends ziet binnen én buiten je eigen organisatie. In je vakgebied en binnen de business. Het ontbreken van die visie ziet hij als een van de grootste valkuilen tijdens een digitale transformatie. Op zeer onderhoudende wijze, met de nodige humor, neemt Huub de deelnemers aan de masterclass mee in de stappen die Schiphol zet op Finance-gebied. Net als Hamza en Frank prikkelt hij de Finance-professionals op het vlak van lef. Huub: “Soms moet je je verantwoordelijkheid pakken, ook als je die niet krijgt. Ik heb altijd het lef gehad om dat op de betreffende momenten te doen.” En: “Het komt niet vanzelf, je moet bereid zijn ervoor te gaan, je moet energie steken in je werk. Als je stappen wilt zetten in je loopbaan, moet je aan de bak. Het komt niet aanwaaien.”

Blijven communiceren met de organisatie is ook een succesfactor volgens Huub. Hij stelt dat je mensen aangesloten moet houden zodat ze enthousiast worden en blijven. “Vertel wel altijd het eerlijke verhaal. Het zijn niet enkel successen waarmee je te maken krijgt tijdens een transformatietraject. Veranderingen doen pijn en die moet je ook benoemen.”

De mens centraal

Huub onderstreept daarnaast het belang van een integrale aanpak bij digitale transformatie. Hij praat onder meer over de structuur, de processen, de data en de systemen, maar stelt wel de mens centraal. “Alle elementen moet je op orde hebben, maar in de eerste plaats natuurlijk de mensen. Anders kun je sowieso niet de stappen zetten die je voor ogen hebt. Help je mensen dan ook om zich in de juiste richting te ontwikkelen. Als je dit deel goed voor elkaar hebt, gaan de mensen de zaken die op andere fronten spelen voor jou oplossen.”

Opleiding kost tijd

Zet bij digitale transities je beste mensen op de projecten: dat is een van de terugkerende adviezen van Huub. “Hun plek kun je in die periode het beste invullen met externen”, stelt hij. “En dus niet andersom.” Zo ook benadrukt hij dat het topmanagement niet te snel resultaat mag verwachten van (grote) transformatietrajecten. “Je hebt gewoon jaren nodig. Je hebt de mensen nodig die de systemen kunnen ontwikkelen én de mensen die ze kunnen begrijpen. Dat vraagt om opleiding, zeker in deze tijd van schaarste op de arbeidsmarkt, en dat kost tijd.” 

Betere balans vinden

Hamza plaatst bij deze stelling van Huub een duidelijke kanttekening. “Is de verwachting van de topman niet reëel of is de snelheid van Finance bij de transformatie te laag? Het topmanagement doorziet natuurlijk als geen ander de snelheid, de dynamiek van de business. Er gebeurt zo ontzettend veel. Als Finance moeten wij kunnen meebewegen met de dynamiek en inspelen op de behoeften van de business en daarmee waardecreatie maximaliseren. En soms gaat dat gepaard met een transformatie. Finance-professionals zijn gewend om iedere maand of ieder kwartaal een review te doen van de cijfers en het daar vervolgens over te hebben. Maar de business is al verder. Die willen real time de cijfers en inzichten met het oog op wat gaat komen. Finance moet een betere balans vinden tussen de focus op verleden, heden en toekomst.” 

Kennen van technologische ontwikkelingen

Waar Frank, Huub en Hamza het roerend over eens zijn is de must voor iedere Finance-professional om zich te ontwikkelen. Hamza: “Financials horen op de hoogte te zijn van de technologische ontwikkelingen, of minimaal daarvoor interesse te tonen, ze moeten weten hoe algoritmen werken en thuis zijn in datamodellen. In de praktijk blijven deze aspecten vaak onderbelicht. Als je stappen wilt zetten op het vlak van bijvoorbeeld machine learning, dan moet je weten hoe algoritmen in de basis werken. Ik roep opleidingsinstituten dan ook op om daar meer aandacht aan te geven.”

Blijf investeren in jezelf, blijf bij!

Huub zoomt in zijn bijdrage in op het belang van een goed inzicht in de competenties van alle medewerkers. Zo weet je waar verbeterstappen nodig zijn en kun je daar gericht mee aan de slag gaan. 

Frank haalt in zijn aandacht voor opleiden eerst een praktijkvoorbeeld aan van Ikea, dat de klantenservice heeft geautomatiseerd. Door robotisering is het aantal medewerkers op een afdeling teruggebracht van vijftig naar vijf. Gelijksoortige ontwikkelingen spelen bij Finance. “Het klinkt allemaal als een schrikbeeld. Maar dat is het niet, het is een kans. Robots nemen vooral de saaie taken over”, zo stelt de hoogleraar, met meteen een belangrijke boodschap als toevoeging: blijf investeren in jezelf, blijf bij! “Je moet nadenken over en werken aan je eigen functie! Waar staan we met Finance, waar willen we naartoe? Welke technologieën worden ingezet? En wat wordt dan mijn rol? Welke competenties zijn daarvoor nodig? Die vragen moet je jezelf stellen. Als organisatie en als individu”, zo sluit Frank af. Het hadden ook zomaar de woorden van Huub en Hamza kunnen zijn.