Robuustere cijfers voor TNO. Dat is wat Evert Moll naast verbeterstappen op het vlak van forecasting als hoofddoel heeft met zijn Finance-team. “En dat bereik je niet door elke dag 24 uur in je kantoortje te zitten.” Als group controller bij TNO motiveert Evert Moll zijn unitcontrollers – en in feite alle ambitieuze Finance-professionals – tot het nemen van initiatieven. Een verhaal over het pakken van de voortrekkersrol, maar ook over reflectie, oogkleppen en plan-do-check-act.
Meebesturen en meesturen
TNO is als organisatie verdeeld in negen units, waaronder Defensie, ICT en Automotive. Alle units hebben een eigen directieteam, waartoe ook een unitcontroller behoort uit het Finance-team van Evert Moll. Met ‘de overall sturing van de financiële performance van de organisatie’ vat Evert Moll zijn functie als group controller bij TNO samen. Inhoudelijk betekent dit, zo geeft hij aan, meebesturen en meesturen. “Wat kunnen of moeten we anders of beter doen op basis van de intrinsieke motivatie binnen onze club mensen? En wat kunnen en moeten we anders en beter doen op basis van ontwikkelingen in onze omgeving? Dat zijn de centrale vragen die bij het meebesturen continu op tafel liggen.”
Het meesturen zit in samenwerking met zijn negen unitcontrollers op een operationeler niveau. “Met ons strategisch plan geven we de kaders aan van de gewenste performance binnen de organisatie. En de lijn die we willen volgen. Mijn rol is enerzijds die van controleur: erop toezien dat tijdens de uitvoering binnen de beoogde lijnen wordt gekleurd. Anderzijds denk ik mee over voorstellen om tot de gewenste realisatie van de plannen te komen.
Met betere voorspellingen kunnen we tot betere begrotingen komen
Meer vet op de botten
TNO-breed noemt Evert Moll twee hoofddoelen op het vlak van Finance. “De belangrijkste doelstelling is het robuuster krijgen van onze resultaten.” Robuuster? “We moeten meer vet op de botten krijgen. Zo’n 60 à 70% van onze omzet halen we uit de researchwerkzaamheden voor onze vaste klanten. Maar de marge die we maken op deze diensten is te gering in verhouding met onze kennisinvestering. Grote bedrijven in binnen- en buitenland helpen we met kwalitatief hoogwaardige innovatieprogramma’s, maar de verhouding tussen wat we bieden en wat we daarvoor krijgen is onvoldoende in balans.”
Rolling forecasting
Met het oog op de continuïteit van de bedrijfsvoering zijn in de ogen van Evert Moll die ‘robuustere cijfers’ gewenst. De andere doelstelling is om tot slimmere prognoses te komen. “Met de grote hoeveelheid financiële data die we tot onze beschikking hebben, moeten we bij TNO verbeterstappen kunnen zetten op het vlak van rolling forecasting. Met betere voorspellingen kunnen we tot betere begrotingen komen.”
Je business goed kennen
Wie denkt dat de negen unitcontrollers de twee hoofddoelen een-op-een overnemen voor hun domein, heeft het mis. “Vooropgesteld: binnen elke unit zit verbeterpotentieel. Maar je moet niet blindelings de concerndoelen nastreven, je moet je plannen afstemmen op de ontwikkelingen in je eigen domein. En dat betekent dat je je business goed moet kennen én begrijpen.”
Je business kennen en je business begrijpen: Evert Moll legt er tijdens het gesprek meerdere keren de nadruk op. Het is essentieel voor zijn unitcontrollers als vertegenwoordigers van het Finance-team in de unitdirecties. “Maar niet alleen kennis speelt een hoofdrol. Want: hoe zorg je ervoor dat je gehoord wordt binnen het directieteam? Hoe zet je je inhoudelijke kennis optimaal in om een echte businesspartner te zijn?”
Aankloppen bij stakeholders
Evert Moll verwijst, zoals al zijn collega’s in een gelijksoortige functie, voor het antwoord op deze vragen naar de skills op het vlak van communicatie. Denk aan vragen, doorvragen en overtuigen. Maar hij voegt in één adem ‘initiatief nemen’ toe. “En dat doe je niet door elke dag 24 uur in je kantoortje te zitten. Je moet de vloer op, de voortrekkersrol pakken. Als je ziet dat iets niet goed gaat, kom met ideeën. Ga met mensen binnen de organisatie in gesprek hierover. Vraag hun mening en kom samen tot een verdere uitwerking van plannen. En klop gelijktijdig ook aan bij stakeholders. Hoe kijken zij tegen jouw idee aan? Staan ze open voor jouw argumenten? Zo laat je je gelden, zo creëer je draagvlak. En zo ben je ook als unitcontroller aan het meebesturen en pak je binnen het directieteam je rol op een volwaardige wijze.”
Binnen onze cultuur mag je fouten maken. Maar we moeten wel van die fouten leren
Meest gemaakte fouten
Een voorbeeld van een project waarbij een aantal unitcontrollers het voortouw nemen, is Dynamisch Risicomanagement 2.0. “Bij TNO voeren we jaarlijks zo’n zevenduizend projecten uit. Groot en klein. Maar ze zijn niet allemaal even succesvol. Binnen onze cultuur mag je fouten maken. Maar we moeten wel van die fouten leren. En daar wringt de schoen. Dat gebeurt nog onvoldoende. Onder leiding van de unitcontrollers worden nu de meest gemaakte fouten in beeld gebracht om te onderzoeken wat de oorzaken zijn.”
Plannen van reflectiemomenten
Evert Moll spreekt in zijn managementaanpak over plan-do-check-act. “Het project Dynamisch Risicomanagement 2.0 zoomt vooral in op de checkfase en -wijze. Blijkt dat iets niet goed gaat, dan moet je willen weten waarom dat zo is. Een probleem moet je immers bij de bron aanpakken om herhaling te voorkomen. Op basis van wat je leert moet je in toekomstige projecten aan de voorkant de juiste maatregelen kunnen nemen”, aldus Evert Moll, die in de aansturing van zijn unitcontrollers om diezelfde reden intervisiemomenten plant. “Iedereen heeft het hartstikke druk, zakelijk en privé. Het gevaar is dan groot dat je geen tijd voor reflectie neemt. Waarom doe ik wat ik doe? Ik plan die momenten daarom heel bewust in. Waar zijn we mee bezig? Hoe gaat het? Wat kan beter? Gewoon lekker achterover zitten en stilstaan bij je werkzaamheden, voor nieuwe ideeën en invalshoeken, maar ook om herhaling van verkeerde stappen te voorkomen.”
De initiatieven die Evert Moll neemt om zijn unitcontrollers te laten groeien in hun functie, verwacht hij ook van hen richting hun teamleden. “Ik maak afspraken met ze, waarbij enerzijds inhoudelijke doelstellingen worden geformuleerd en anderzijds doelen op het vlak van persoonlijke ontwikkeling. Denk aan presentatietechnieken, het beïnvloeden van mensen en netwerken. Alles gericht op het kunnen vervullen van je rol als unitcontroller binnen het directieteam. En zo moeten zij ook hun medewerkers aansturen.”
Efficiency en effectiviteit
Helpen groeien en faciliteren bij de werkzaamheden, daar draait het om bij het managen van medewerkers. En ze handvatten geven in het omgaan met de beschikbare technologieën. “Ik word overstroomd met nieuwe mogelijkheden. Vaak blijkt overigens dat we al bezig zijn met wat wordt gepresenteerd. Het opgeplakte etiket is bij wijze van spreken het enige nieuwe. Selectiepunt is bij mij altijd welke meerwaarde de technologie heeft voor de organisatie en dus voor het realiseren van de doelen”, aldus Evert Moll, die aangeeft momenteel vooral op het vlak van data analytics actief te zijn.
“En dan kom ik terug op het begin van dit verhaal, op de twee organisatiebrede doelstellingen van Finance. Data analytics helpt natuurlijk enorm bij het zetten van stappen op het vlak van forecasting. Maar nogmaals, geen van mijn unitcontrollers moet de concerndoelen met oogkleppen op volgen. Wat aangeboden wordt moet je vertalen naar de eigen business. Het hoe kan per domein verschillen. De gemene deler is natuurlijk wel het verbeteren van de bestaande processen, bijvoorbeeld door de efficiency te vergroten. Hoe kom ik in minder stappen tot hetzelfde resultaat? Of door de effectiviteit te verhogen. Hoe verhoog ik het rendement van iedere stap die ik zet? In beide gevallen heeft het resultaat een positief effect op de marge. En dan is het verhaal rond. Linksom of rechtsom draagt iedereen vanuit de eigen business bij aan het belangrijkste Finance-doel binnen TNO: robuustere cijfers!”
